Ancaman-ancaman atas SIA :
* Salah satu ancaman yang dihadapi perusahaan adalah kehancuran karena bencana alam dan politik, seperti :
o Kebakaran atau panas yang berlebihan
o Banjir, gempa bumi
o Badai angin, dan perang
Ancaman-ancaman atas SIA :
* Ancaman kedua bagi perusahaan adalah kesalahan pada software dan tidak berfungsinya peralatan, seperti :
o Kegagalan hardware
o Kesalahan atau terdapat kerusakan pada software, kegagalan sistem operasi, gangguan dan fluktuasi listrik.
o Serta kesalahan pengiriman data yang tidak terdeteksi.
Ancaman-ancaman atas SIA :
* Ancaman ketiga bagi perusahaan adalah tindakan yang tidak disengaja, seperti :
o Kecelakaan yang disebabkan kecerobohan manusia
o Kesalahan tidak disengaja karen teledor
o Kehilangan atau salah meletakkan
o Kesalahan logika
o Sistem yang tidak memenuhi kebutuhan perusahaan
Ancaman-ancaman atas SIA :
* Ancaman keempat yang dihadapi perusahaan adalah tindakan disengaja, seperti :
o sabotase
o Penipuan komputer
o Penggelapan
Lingkungan Pengendalian
* Komponen pertama dari model pengendalian internal COSO adalah : lingkungan pengendalian.
* Lingkungan pengendalian terdiri dari faktor-faktor berikut ini :
o Komitmen atas integritas dan nilai-nilai etika
o Filosofi pihak manajemen dan gaya beroperasi
o Struktur organisasional
Lingkungan Pengendalian
o Badan audit dewan komisaris
o Metode untuk memberikan otoritas dan tanggung jawab
o Kebijakan dan praktik-praktik dalam sumber daya manusia
o Pengaruh-pengaruh eksternal
Aktivitas Pengendalian
* Komponen kedua dari model pengendalian internal COSO adalah kegiatan-kegiatan pengendalian.
* Secara umum, prosedur-prosedur pengendalian termasuk dalam satu dari lima kategori berikut ini :
o Otorisasi transaksi dan kegiatan yang memadai
o Pemisahan tugas
Aktivitas Pengendalian
o Desain dan penggunaan dokumen serta catatan yang memadai
o Penjagaan aset dan catatan yang memadai
o Pemeriksaan independen atas kinerja
Penilaian Resiko
* Komponen ketiga dari model pengendalian internal COSO adalah Penilaian resiko.
* Perusahaan menghadapi jenis-jenis ancaman berikut ini :
o strategis — melakukan hal yang salah
o Operasional ── melakukan hal yang benar, tetapi dengan cara yang salah
o Keuangan — adanya kerugian sumber daya keuangan, pemborosan, pencurian atau pembuatan kewajiban yang tidak tepat
o informasi — menerima informasi yang salah atau tidak relevan, sistem yang tidak andal, dan laporan yang tidak benar atau menyesatkan
Penilaian Resiko
* Perusahaan yang menerapkan sistem EDI harus mengidentifikasi ancaman-ancaman yang akan dihadapi oleh sistem tersebut, taitu :
o Pemilihan teknologi yang tidak sesuai
o Akses sistem yang tidak diotorisasi
o Penyadapan transmisi data
o Hilangnya integritas data
Penilaian Resiko
* Transaksi yang tidak lengkap
* Kegagalan sistem
* Sistem yang tidak kompatibel
Penilaian Resiko
Beberapa ancaman menunjukkan resiko yang lebih besar karena probabilitas kemunculannya lebih besar, misalnya :
* Perusahaan lebih mungkin menjadi korban penipuan komputer daripada serangan teroris
* Resiko dan penyingkapan harus diperhitungkan bersama-sama
Informasi dan Komunikasi
* Komponen keempat dari model pengendalian internal COSO adalah informasi dan komunikasi .
Informasi dan Komunikasi
* Akuntan harus memahami berikut ini :
o Bagaimana transaksi diawali
o Bagaimana data didapat dalam bentuk yang dapat dibaca oleh mesin atau data diubah dari dokumen sumber ke bentuk yang dapat dibaca oleh mesin
o Bagaimana file komputer diakses dan diperbarui
o Bagaimana data diproses untuk mempersiapkan sebuah informasi
o Bagaimana informasi dilaporkan
Informasi dan Komunikasi
* Hal-hal tersebut membuat sistem dapat melakukan jejak audit (audit trail).
* Jejak audit muncul ketika transaksi suatu perusahaan dapat dilacak di sepanjang sistem mulai dari asalnya sampai tujuan akhirnya pada laporan keuangan.
Kamis, 28 Oktober 2010
Pembuatan Model Data dan Desain Database
Pembuatan Model Data dan Desain Database
Pendahuluan
Bagaimana kita dapat mendokumentasikan SIA yang diimplementasikan sebagai database relasional?
Bab ini menjelaskan bagaimana cara mendesain dan mendokumentasikan database relasional untuk suatu SIA.
Memusatkan perhatian pada pembuatan model data, yang merupakan salah satu aspek desain database yang harus dipahami para akuntan.Bab ini juga memperkenalkan model akuntansi REA dan diagram Entity-Relationship (E-R).Serta menunjukkan bagaimana mempergunakan alat-alat ini untuk membangun sebuah model data SIA.
Akhirnya, bab ini akan mendeskripsikan bagaimana mengimplementasikan hasil model data dalam database relasional.
Perancangan dan Implementasi Sistem DatabaseEnam langkah dasar dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem database:
Identifikasi kebutuhan informasi para pemakai.
Tahap pertama terdiri dari perencanaan awal untuk menetapkan kebutuhan dan kelayakan pengembangan sistem baru.
Pengembangan berbagai skema berbeda untuk sistem yang baru, pada tingkat konseptual, eksternal dan internal.Perancangan dan Implementasi Sistem Database
Penerjemahan skema tingkat internal ke struktur database sesungguhnya, yang akan diimplementasikan ke dalam sistem yang baru tersebut.Mentransfer semua data dari sistem sebelumnya ke database SIA yang baru.Penggunaan dan pemeliharaan sistem yang baru.
Pembuatan model data adalah
proses dari mendefinisikan database sehingga setia mewakili semua aspek organisasi, termasuk interaksi dengan lingkungan eksternal.
Model Data REA
Model data REA memberikan struktur dalam dua cara:
Dengan mengidentifikasi entitas apa yang seharusnya dimasukkan dalam database SIA.Dengan cara menentukan bagaimana membuat struktur antar entitas dalam database SIA tersebut
Jenis-jenis Entitas
Entitas adalah segala sesuatu yang informasinya ingin dikumpulkan dan disimpan oleh organisasi.
Model data REA mengklasifikasi entitas ke dalam tiga kategori yang berbeda, yaitu :
Sumber daya yang didapat dan dipergunakan oleh organisasi
Kegiatan atau aktivitas bisnis yang dilakukan organisasi
Pelaku yang terlibat dalam kegiatan tersebut
Sumber daya adalah hal-hal yang memiliki nilai ekonomi bagi organisasi.
Contoh sumber daya organisasi adalah:
Kas
Persediaan
Peralatan
Kegiatan adalah berbagai aktivitas bisnis yang informasinya ingin dikumpulkan perusahaan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian.
Contoh kegiatan organisasi adalah :
Kegiatan penjualan
Kegiatan penerimaan kas
Jenis-jenis Entitas
Pelaku adalah entitas jenis ketiga dalam model REA.
Pelaku adalah orang-orang dan organisasi yang terlibat dalam kegiatan yang informasinya ingin didapatkan untuk tujuan perencanaan, pengendalian, dan evaluasi.
Contoh pelaku organisasi adalah
Pegawai
Pelanggan
Membangun diagram REA
Membangun diagram REA untuk siklus transaksi tertentu terdiri dari empat langkah berikut :
Identifikasi pasangan kegiatan pertukaran ekonomi yang mewakili hubungan dualitas dasar memberi untuk menerima, dalam siklus tersebut.
Identifikasi sumber daya yang dipengaruhi oleh setiap kegiatan pertukaran ekonomi dan para pelaku yang terlibat dalam kegiatan tersebut.
.Analisis setiap kegiatan pertukaran ekonomi untuk menetapkan apakah kegiatan tersebut harus dipecah menjadi suatu kombinasi dari satu atau lebih kegiatan komitmen dan kegiatan pertukaran ekonomi. Apabila perlu, ganti kegiatan pertukaran ekonomi aslinya dengan rangkaian kegiatan komitmen dan pertukaran ekonomi yang dihasilkan dari pemecahan kegiatan tadi.
Pendahuluan
Bagaimana kita dapat mendokumentasikan SIA yang diimplementasikan sebagai database relasional?
Bab ini menjelaskan bagaimana cara mendesain dan mendokumentasikan database relasional untuk suatu SIA.
Memusatkan perhatian pada pembuatan model data, yang merupakan salah satu aspek desain database yang harus dipahami para akuntan.Bab ini juga memperkenalkan model akuntansi REA dan diagram Entity-Relationship (E-R).Serta menunjukkan bagaimana mempergunakan alat-alat ini untuk membangun sebuah model data SIA.
Akhirnya, bab ini akan mendeskripsikan bagaimana mengimplementasikan hasil model data dalam database relasional.
Perancangan dan Implementasi Sistem DatabaseEnam langkah dasar dalam mendesain dan mengimplementasikan sistem database:
Identifikasi kebutuhan informasi para pemakai.
Tahap pertama terdiri dari perencanaan awal untuk menetapkan kebutuhan dan kelayakan pengembangan sistem baru.
Pengembangan berbagai skema berbeda untuk sistem yang baru, pada tingkat konseptual, eksternal dan internal.Perancangan dan Implementasi Sistem Database
Penerjemahan skema tingkat internal ke struktur database sesungguhnya, yang akan diimplementasikan ke dalam sistem yang baru tersebut.Mentransfer semua data dari sistem sebelumnya ke database SIA yang baru.Penggunaan dan pemeliharaan sistem yang baru.
Pembuatan model data adalah
proses dari mendefinisikan database sehingga setia mewakili semua aspek organisasi, termasuk interaksi dengan lingkungan eksternal.
Model Data REA
Model data REA memberikan struktur dalam dua cara:
Dengan mengidentifikasi entitas apa yang seharusnya dimasukkan dalam database SIA.Dengan cara menentukan bagaimana membuat struktur antar entitas dalam database SIA tersebut
Jenis-jenis Entitas
Entitas adalah segala sesuatu yang informasinya ingin dikumpulkan dan disimpan oleh organisasi.
Model data REA mengklasifikasi entitas ke dalam tiga kategori yang berbeda, yaitu :
Sumber daya yang didapat dan dipergunakan oleh organisasi
Kegiatan atau aktivitas bisnis yang dilakukan organisasi
Pelaku yang terlibat dalam kegiatan tersebut
Sumber daya adalah hal-hal yang memiliki nilai ekonomi bagi organisasi.
Contoh sumber daya organisasi adalah:
Kas
Persediaan
Peralatan
Kegiatan adalah berbagai aktivitas bisnis yang informasinya ingin dikumpulkan perusahaan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian.
Contoh kegiatan organisasi adalah :
Kegiatan penjualan
Kegiatan penerimaan kas
Jenis-jenis Entitas
Pelaku adalah entitas jenis ketiga dalam model REA.
Pelaku adalah orang-orang dan organisasi yang terlibat dalam kegiatan yang informasinya ingin didapatkan untuk tujuan perencanaan, pengendalian, dan evaluasi.
Contoh pelaku organisasi adalah
Pegawai
Pelanggan
Membangun diagram REA
Membangun diagram REA untuk siklus transaksi tertentu terdiri dari empat langkah berikut :
Identifikasi pasangan kegiatan pertukaran ekonomi yang mewakili hubungan dualitas dasar memberi untuk menerima, dalam siklus tersebut.
Identifikasi sumber daya yang dipengaruhi oleh setiap kegiatan pertukaran ekonomi dan para pelaku yang terlibat dalam kegiatan tersebut.
.Analisis setiap kegiatan pertukaran ekonomi untuk menetapkan apakah kegiatan tersebut harus dipecah menjadi suatu kombinasi dari satu atau lebih kegiatan komitmen dan kegiatan pertukaran ekonomi. Apabila perlu, ganti kegiatan pertukaran ekonomi aslinya dengan rangkaian kegiatan komitmen dan pertukaran ekonomi yang dihasilkan dari pemecahan kegiatan tadi.
Proses Bisnis
Proses bisnis adalah suatu kumpulan pekerjaan yang saling terkait untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu. Suatu proses bisnis dapat dipecah menjadi beberapa subproses yang masing-masing memiliki atribut sendiri tapi juga berkontribusi untuk mencapai tujuan dari superprosesnya. Analisis proses bisnis umumnya melibatkan pemetaan proses dan subproses di dalamnya hingga tingkatan aktivitas atau kegiatan.
Banyak definisi yang telah dijabarkan oleh para ahli manajemen mengenai proses bisnis (lihat bacaan lanjutan). Beberapa karakteristik umum yang dianggap harus dimiliki suatu proses bisnis adalah:
Definitif: Suatu proses bisnis harus memiliki batasan, masukan, serta keluaran yang jelas.
Urutan: Suatu proses bisnis harus terdiri dari aktivitas yang berurut sesuai waktu dan ruang.
Pelanggan: Suatu proses bisnis harus mempunyai penerima hasil proses.
Nilai tambah: Transformasi yang terjadi dalam proses harus memberikan nilai tambah pada penerima.
Keterkaitan: Suatu proses tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus terkait dalam suatu struktur organisasi.
Fungsi silang: Suatu proses umumnya, walaupun tidak harus, mencakup beberapa fungsi.
Sering kali pemilik proses, yaitu orang yang bertanggung jawab terhadap kinerja dan pengembangan berkesinambungan dari proses, juga dianggap sebagai suatu karakteristik proses bisnis.
from wikipedia
Banyak definisi yang telah dijabarkan oleh para ahli manajemen mengenai proses bisnis (lihat bacaan lanjutan). Beberapa karakteristik umum yang dianggap harus dimiliki suatu proses bisnis adalah:
Definitif: Suatu proses bisnis harus memiliki batasan, masukan, serta keluaran yang jelas.
Urutan: Suatu proses bisnis harus terdiri dari aktivitas yang berurut sesuai waktu dan ruang.
Pelanggan: Suatu proses bisnis harus mempunyai penerima hasil proses.
Nilai tambah: Transformasi yang terjadi dalam proses harus memberikan nilai tambah pada penerima.
Keterkaitan: Suatu proses tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus terkait dalam suatu struktur organisasi.
Fungsi silang: Suatu proses umumnya, walaupun tidak harus, mencakup beberapa fungsi.
Sering kali pemilik proses, yaitu orang yang bertanggung jawab terhadap kinerja dan pengembangan berkesinambungan dari proses, juga dianggap sebagai suatu karakteristik proses bisnis.
from wikipedia
Peranan Sistem Informasi Akuntansi (SIA) dan Value Chain dalam Bisnis
Romney mengemukakan konsep rantai nilai - value Chain antara Sistem Informasi Akuntansi (SIA) perusahaan yang memberikan peranan langsung pada pelanggannya yaitu :
1. Inbound Logistics terdiri dari penerimaan, penyimpanan, dan distribusi bahan-bahan masukan yang digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa yang dijualnya.
2. Operasi (Operations) adalah aktivitas-aktivitas yang mengubah masukan menjadi jasa dan produk yang sudah jadi, sebagai contoh, aktivitas perakitan di dalam sebuah perusahaan otomotif mengubah bahan mentah menjadi mobil yang lengkap.
3. Outbond Logistics adalah aktivitas-aktivitas yang melibatkan distribusi produk yang sudah jadi ke para pelanggan. Sebagai contoh, mengirimkan mobil yang sudah jadi melalui jasa pelayaran ke para dealer mobil, adalah aktivitas outbond logistics.
4. Pemasaran dan Penjualan, mengarah pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan membantu para pelanggan untuk membeli jasa atau produk yang dihasilkan organisasi. Pemasangan iklan adalah sebuah contoh kegiatan pemasaran dan penjualan.
5. Pelayanan (Service), memberikan dukungan pelayanan purna jual kepada para pelanggan. Misalnya pelayanan perbaikan dan perawatan.
Kelima aktivitas tersebut didukung oleh lima aktivitas lain yaitu :
1. Infrastructur Perusahaan, mengarah pada kegiatan akuntansi, keuangan, hukum, dan administrasi umum yang penting bagi sebuah organisasi. SIA adalah bagian dari infrastruktur perusahaan.
2. Sumber Daya Manusia, melibatkan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan, pengontrakan, pelatihan, pemberian kompensasi dan keuntungan bagi pegawai.
3. Teknologi merupakan aktivitas yang meningkatkan produk dan jasa, contohnya penelitian dan pengembangan, investasi dalam teknologi informasi yang baru, pengembangan website, dan desain produk.
4. Pembelian (Purchasing), termasuk seluruh aktivitas yang mengakibatkan perolehan bahan mentah, suplai, mesin dan bangunan yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas utama.(2004:7-Jilid1).
sumber : http://ferrykosadi.multiply.com/journal/item/19
1. Inbound Logistics terdiri dari penerimaan, penyimpanan, dan distribusi bahan-bahan masukan yang digunakan oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa yang dijualnya.
2. Operasi (Operations) adalah aktivitas-aktivitas yang mengubah masukan menjadi jasa dan produk yang sudah jadi, sebagai contoh, aktivitas perakitan di dalam sebuah perusahaan otomotif mengubah bahan mentah menjadi mobil yang lengkap.
3. Outbond Logistics adalah aktivitas-aktivitas yang melibatkan distribusi produk yang sudah jadi ke para pelanggan. Sebagai contoh, mengirimkan mobil yang sudah jadi melalui jasa pelayaran ke para dealer mobil, adalah aktivitas outbond logistics.
4. Pemasaran dan Penjualan, mengarah pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan membantu para pelanggan untuk membeli jasa atau produk yang dihasilkan organisasi. Pemasangan iklan adalah sebuah contoh kegiatan pemasaran dan penjualan.
5. Pelayanan (Service), memberikan dukungan pelayanan purna jual kepada para pelanggan. Misalnya pelayanan perbaikan dan perawatan.
Kelima aktivitas tersebut didukung oleh lima aktivitas lain yaitu :
1. Infrastructur Perusahaan, mengarah pada kegiatan akuntansi, keuangan, hukum, dan administrasi umum yang penting bagi sebuah organisasi. SIA adalah bagian dari infrastruktur perusahaan.
2. Sumber Daya Manusia, melibatkan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan, pengontrakan, pelatihan, pemberian kompensasi dan keuntungan bagi pegawai.
3. Teknologi merupakan aktivitas yang meningkatkan produk dan jasa, contohnya penelitian dan pengembangan, investasi dalam teknologi informasi yang baru, pengembangan website, dan desain produk.
4. Pembelian (Purchasing), termasuk seluruh aktivitas yang mengakibatkan perolehan bahan mentah, suplai, mesin dan bangunan yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas utama.(2004:7-Jilid1).
sumber : http://ferrykosadi.multiply.com/journal/item/19
strategi dan korporat
STRATEGI KORPORAT
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.
EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF
Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning, yaitu:
1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda.
Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.
2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales.
3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.
Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.
Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.
TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA
Tipe dan Klasifikasi perencanaan
Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer, dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Ini disebabkan beberapa alasan :
a. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud), di mana, pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula.
b. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda, dan
c. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.
Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut :
1. Bidang Fungsional,
Mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya, rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan, scheduling produksi, jadwal pemeliharaan mesin, dan sebagainya. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan, program promosi dan sebagainya.
2. Tingkat Organisasional,
Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi.
3. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana,
Meliputi faktor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kwantitatif dan kwalitatif. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia.
4. Waktu,
Menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Sebagai contoh, tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang.
5. Unsur-unsur Rencana,
Dalam wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan, dan sebagainya. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan, seperti program pengembangan, anggaran, dan lain-lain.
Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkatan, rencana mempunyai dua fungsi :
a. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya, dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya.
b. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan- satuan manajemen menengah dan lini pertama.
Ada dua tipe utama rencana :
(1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan orgnisasi yang lebih luas dan
(2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans), penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai.
Rencana operasional
Rencana Operasional (Operational Plans), pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencana-rencana strategis yang akan dicapai.
Ada 2 (dua) type perencanaan operasional:
1. Rencana sekali pakai(single use plans)
Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai.
2. Rencana Tetap ( standing Plans )
Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.
Rencana Strategic
Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut.
Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic
1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya.
3. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.
RENCANA-RENCANA STRATEGIC
Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis, yaitu kemampuan untuk melihat ke depan, memahami lingkungan yang dinamis, dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu.
Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena:
Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting
Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas
Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya
@ KONSEP STRATEGI
Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.
Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang.
Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan.
Ciri-ciri strategi meliputi :
a. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya.
b. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.
c. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada.
d.Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.
e. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan.
@PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya.
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :
Formulasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”.
Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya.
Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).
Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi.
Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis.
Strategi yang baik mencakup beberapa hal:
a. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang terbatas atau luas
b. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan
c. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya
d. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi.
Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.
Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini:
a. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula, dan
b. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
@TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI
Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi Korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?”. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, kemitraan, operasi global atau pelepasan.
Strategi unit bisnis
Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” “Pelanggan mana yang akan dilayani ?”. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya.
Strategi tingkat fungsional
Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”.
TIPE STRATEGI
Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu :
Strategi Pertumbuhan
Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti :
Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar. (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).
Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru.(integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).
Strategi Pengurangan
Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti :
Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi.
Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien.
Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya.
Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.
Strategi Stabilitas
Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat.
Strategi Kombinasi
Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks.
RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI
Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang.
Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah :
1. Program, merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti,karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan, strategi, kebijaksanaan, aturan dan penugasan pekerjaan,seperti jnuga sumber daya phisik, fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya.
2. Proyek, adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program.
3. Anggaran (budget), adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu.
RENCANA-RENCANA TETAP
Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.
Kebijaksanaan (policy), adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan, menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. Dengan cara ini, kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana.
Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak, dan menetapkan kebijaksanaannya karena :
a. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara,
b. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka, dan
c. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah.
Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure’ (SOP). Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk :
a. menghemat usaha manajerial,
b. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab,
c. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien,
d. memudahkan pengawasan,
e. memungkinkan penghematan personaila, dan
f. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi.
Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Dalam melaksanakan suatu aturan, para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya.
sumber : http://grabag-grubug.blogspot.com/2010/10/sistem-informasi-akuntansi-sia-strategi.html
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.
EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF
Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning, yaitu:
1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda.
Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.
2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales.
3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.
Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.
Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.
TIPE-TIPE PERENCANAAN & RENCANA
Tipe dan Klasifikasi perencanaan
Perencanaan dan rencana dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara yang berbeda. Cara pengklasifiasian perencanaan akan menentukan isi rencana dan bagaimana perencanaan itu dilakukan. Meskipun proses dasar perencanaan adalah sama bagi setiap pimpinan manajer, dalam praktek perencanaan dapat mengambil berbagai bentuk. Ini disebabkan beberapa alasan :
a. Perbedaan tipe negara organisasi mempunyai perbedaan missi ( maksud), di mana, pendekatan perencanaan yang digunakan berbeda pula.
b. Bahkan dalam suatu negara organisasi yang sama dibutuhkan tipe-tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu-waktu yang berbeda, dan
c. Pimpinan manajer yang berlainan akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.
Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut :
1. Bidang Fungsional,
Mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia.Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya, rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan, scheduling produksi, jadwal pemeliharaan mesin, dan sebagainya. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan, program promosi dan sebagainya.
2. Tingkat Organisasional,
Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkat berbeda pula. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi.
3. Karakteristik-karakteristik (sifat) Rencana,
Meliputi faktor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kwantitatif dan kwalitatif. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia rencana produksi lebih bersifat kwantitatif dibanding rencana personalia.
4. Waktu,
Menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Semakin lama rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Sebagai contoh, tingkat rencana pembangunan 10 tahun yang akan datang dibandingkan dengan pembangunan suatu kawasan 2 tahun mendatang.
5. Unsur-unsur Rencana,
Dalam wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan, dan sebagainya. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan yang lebih tinggi. Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan, seperti program pengembangan, anggaran, dan lain-lain.
Dalam suatu negara organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkatan, rencana mempunyai dua fungsi :
a. Menyediakan peralatan untuk pencapaian serangkaian sasaran dari rencana tingkatan di atasnya, dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus dipenuhi rencana tingkatan di bawahnya.
b. Rencana dari manajemen puncak akan dibuat menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan- satuan manajemen menengah dan lini pertama.
Ada dua tipe utama rencana :
(1) Rencana-rencana strategic (Strategic Plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan orgnisasi yang lebih luas dan
(2) Rencana-rencana Operasional (Operational Plans), penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai.
Rencana operasional
Rencana Operasional (Operational Plans), pengurangan lebih terperinci bagaimana Rencana-rencana strategis yang akan dicapai.
Ada 2 (dua) type perencanaan operasional:
1. Rencana sekali pakai(single use plans)
Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Di kembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai.
2. Rencana Tetap ( standing Plans )
Rencana tetap adalah pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi –situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.
Rencana Strategic
Perencanaan Strategic (Strategic Plans) adalah Proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut.
Ada 3 (tiga) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategic
1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-bentuk perencanaan lainnya yang harus di ambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencaaan lainnya.
3. Perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manager dan organisasi.
RENCANA-RENCANA STRATEGIC
Sukses menjadi visi yang jelas bagi para manajer dalam menghadapi perubahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran. Perkembangan kemampuan manajer yang akan mempengaruhi kariernya ditentukan salah satunya dari sisi kualitas untuk berpikir secara strategis, yaitu kemampuan untuk melihat ke depan, memahami lingkungan yang dinamis, dan posisi organisasi atau sub unit yang efektif untuk mencapai kesuksesan pada perubahan waktu.
Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena:
Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting
Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas
Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya
@ KONSEP STRATEGI
Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi.
Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang.
Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan.
Ciri-ciri strategi meliputi :
a. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya.
b. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.
c. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada.
d.Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten.
e. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan.
@PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya.
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :
Formulasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “Apa usaha kita?” dan “Apa usaha kita yang seharusnya?”.
Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus diingatkan kembali pada misi awalnya.
Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).
Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi.
Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan kesempatan strategis.
Strategi yang baik mencakup beberapa hal:
a. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang terbatas atau luas
b. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan
c. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya
d. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi.
Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.
Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini:
a. apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana semula, dan
b. apakah pelaksanaan tesebut dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
@TINGKATAN STRATEGI DALAM ORGANISASI
Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi Korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan dialokasikan diantara jenis-jenis usaha ?”. Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, kemitraan, operasi global atau pelepasan.
Strategi unit bisnis
Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” “Pelanggan mana yang akan dilayani ?”. Secara khusus keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya.
Strategi tingkat fungsional
Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”.
TIPE STRATEGI
Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu :
Strategi Pertumbuhan
Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti :
Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar. (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).
Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru.(integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).
Strategi Pengurangan
Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti :
Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi.
Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien.
Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya.
Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.
Strategi Stabilitas
Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat.
Strategi Kombinasi
Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks.
RENCANA-RENCANA SEKALI PAKAI
Rencana sekali pakai (single use plan) adalan serangkai kegiatan terperinci yang tidak berulang kembali atau tidak dapaat dipakai kenbali dalam bentuk waktu yang sama di waktu mendatang.
Tipe-tipe pokok rencana sekali pakai adalah :
1. Program, merupakan tipe rencana yang paling sulit di mengerti,karena terdidiri dari suatu campuran dari tujuan, strategi, kebijaksanaan, aturan dan penugasan pekerjaan,seperti jnuga sumber daya phisik, fiscal dan manusia yang di perlukan untuk mengimplementasikannya.
2. Proyek, adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan terpisah dari program.
3. Anggaran (budget), adalah laporan sumberdaya keuangan yang disusun untuk kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu.
RENCANA-RENCANA TETAP
Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu di ubah (modifikasi) atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembuatan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.
Kebijaksanaan (policy), adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi bagi keputusan, menentukan bagi apa yang dibuat dan menutup apa yang tidak dibuat. Dengan cara ini, kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota agar konsisten dengan tujuan. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana.
Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para pimpinan manajer puncak, dan menetapkan kebijaksanaannya karena :
a. Mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi negara,
b. Mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka, dan
c. Mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah.
Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat-tingkat bawah suatu organisasi yang berasal serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman-pedoman yang lebih terperinci disebut prosedur standar atau metoda standar atau sering dikenal sebagai standard operating procedure’ (SOP). Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci ini mengarahkan para bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk :
a. menghemat usaha manajerial,
b. memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab,
c. menimbulkan pengembangan metoda-metoda operasi yang lebih efisien,
d. memudahkan pengawasan,
e. memungkinkan penghematan personaila, dan
f. membantu kegiatan-kegiatan koordinasi.
Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Dalam melaksanakan suatu aturan, para anggota tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya.
sumber : http://grabag-grubug.blogspot.com/2010/10/sistem-informasi-akuntansi-sia-strategi.html
Karakteristik SIA dan subsistem CBIS
Karakteristik SIA yang membedakannya dengan subsistem CBIS lainnya :
SIA melakasanakan tugas yang diperlukan
Berpegang pada prosedur yang relatif standar
Menangani data rinci
Berfokus historis
Menyediakan informasi pemecahan minimal
Fungsi penting yang dibentuk Sistem Informasi Akuntansi pada sebuah organisasi antara lain :
Mengumpulkan dan menyimpan data tentang aktivitas dan transaksi.
Memproses data menjadi into informasi yang dapat digunakan dalam proses pengambilan keputusan.
Melakukan kontrol secara tepat terhadap aset organisasi.
Subsistem Sistem Informasi Akuntansi memproses berbagai transaksi keuangan dan transaksi nonkeuangan yang secara langsung memengaruhi pemrosesan transaksi keuangan.
Sistem Informasi Akuntansi terdiri dari 3 subsistem:
Sistem pemrosesan transaksi, mendukung proses operasi bisnis harian.
Sistem buku besar/pelaporan keuangan, menghasilkan laporan keuangan, seperti laporan laba/rugi, neraca, arus kas, pengembalian pajak.
Sistem pelaporan manajemen, yang menyediakan pihak manajemen internal berbagai laporan keuangan bertujuan khusus serta informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan, seperti anggaran, laporan kinerja, serta laporan pertanggungjawaban.
Berbagai transaksi non keuangan yang tidak bisa diproses oleh Sistem Informasi Akuntansi biasa, diproses oleh Sistem Informasi Manajemen. Adapun perbedaan keduanya adalah :
SIA mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan informasi keuangan
SIM mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan semua tipe informasi
Sebuah Sistem Informasi Akuntansi menambah nilai dengan cara:
Menyediakan informasi yang akurat dan tepat waktu sehingga dapat melakukan aktivitas utama pada value chain secara efektif dan efisien.
Meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya produk dan jasa yang dihasilkan
Meningkatkan efisiensi
Meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan
Meningkatkan sharing knowledge
Menambah efisiensi kerja pada bagian keuangan
2 komponen Sistem Informasi Akuntansi antara lain :
Spesialis Informasi
Akuntan
Contoh Sistem Informasi Akuntansi sebagai pusat informasi perusahaan:
Bagian pemasaran mempertimbangkan untuk memperkenalkan jenis produk baru dalam jajaran produksi perusahaan, untuk itu bagian tersebut meminta laporan analisa perkiraan keuntungan yang dapat diperoleh dari usulan produk baru tersebut
Bagian SIA memproyeksikan perkiraan biaya dan perkiraan pendapatan yang berhubungan dengan produk tersebut, kemudian data yang diperoleh diproses oleh EDP. Setelah diproses hasilnya dikembalikan ke bagian SIA untuk kemudian diberikan ke bagian pemasaran.
Kedua bagian akan merundingkan hasil analisa tersebut untuk dicari keputusan yang sesuai.
Dari contoh diatas dapat ditemukan 2 aspek yang berhubungan dengan sistem bisnis modern yaitu :
Pentingnya komunikasi antar departemen yang mengarah untuk tercapainya suatu keputusan.
Peranan SIA dalam menghasilkan informasi yang dapat membantu departemen lainnya untuk mengambil keputusan.
Informasi Akuntansi yang dihasilkan oleh Sistem Informasi Akuntansi dibedakan menjadi 2, yaitu :
Informasi Akuntansi keuangan, berbentuk laporan keuangan yang ditujukan kepada pihak extern.
Informasi Akuntansi Manajemen, berguna bagi manajemen dalam pengambilan keputusan
SIA melakasanakan tugas yang diperlukan
Berpegang pada prosedur yang relatif standar
Menangani data rinci
Berfokus historis
Menyediakan informasi pemecahan minimal
Fungsi penting yang dibentuk Sistem Informasi Akuntansi pada sebuah organisasi antara lain :
Mengumpulkan dan menyimpan data tentang aktivitas dan transaksi.
Memproses data menjadi into informasi yang dapat digunakan dalam proses pengambilan keputusan.
Melakukan kontrol secara tepat terhadap aset organisasi.
Subsistem Sistem Informasi Akuntansi memproses berbagai transaksi keuangan dan transaksi nonkeuangan yang secara langsung memengaruhi pemrosesan transaksi keuangan.
Sistem Informasi Akuntansi terdiri dari 3 subsistem:
Sistem pemrosesan transaksi, mendukung proses operasi bisnis harian.
Sistem buku besar/pelaporan keuangan, menghasilkan laporan keuangan, seperti laporan laba/rugi, neraca, arus kas, pengembalian pajak.
Sistem pelaporan manajemen, yang menyediakan pihak manajemen internal berbagai laporan keuangan bertujuan khusus serta informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan, seperti anggaran, laporan kinerja, serta laporan pertanggungjawaban.
Berbagai transaksi non keuangan yang tidak bisa diproses oleh Sistem Informasi Akuntansi biasa, diproses oleh Sistem Informasi Manajemen. Adapun perbedaan keduanya adalah :
SIA mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan informasi keuangan
SIM mengumpulkan mengklasifikasikan, memproses, menganalisa dan mengkomunikasikan semua tipe informasi
Sebuah Sistem Informasi Akuntansi menambah nilai dengan cara:
Menyediakan informasi yang akurat dan tepat waktu sehingga dapat melakukan aktivitas utama pada value chain secara efektif dan efisien.
Meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya produk dan jasa yang dihasilkan
Meningkatkan efisiensi
Meningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan
Meningkatkan sharing knowledge
Menambah efisiensi kerja pada bagian keuangan
2 komponen Sistem Informasi Akuntansi antara lain :
Spesialis Informasi
Akuntan
Contoh Sistem Informasi Akuntansi sebagai pusat informasi perusahaan:
Bagian pemasaran mempertimbangkan untuk memperkenalkan jenis produk baru dalam jajaran produksi perusahaan, untuk itu bagian tersebut meminta laporan analisa perkiraan keuntungan yang dapat diperoleh dari usulan produk baru tersebut
Bagian SIA memproyeksikan perkiraan biaya dan perkiraan pendapatan yang berhubungan dengan produk tersebut, kemudian data yang diperoleh diproses oleh EDP. Setelah diproses hasilnya dikembalikan ke bagian SIA untuk kemudian diberikan ke bagian pemasaran.
Kedua bagian akan merundingkan hasil analisa tersebut untuk dicari keputusan yang sesuai.
Dari contoh diatas dapat ditemukan 2 aspek yang berhubungan dengan sistem bisnis modern yaitu :
Pentingnya komunikasi antar departemen yang mengarah untuk tercapainya suatu keputusan.
Peranan SIA dalam menghasilkan informasi yang dapat membantu departemen lainnya untuk mengambil keputusan.
Informasi Akuntansi yang dihasilkan oleh Sistem Informasi Akuntansi dibedakan menjadi 2, yaitu :
Informasi Akuntansi keuangan, berbentuk laporan keuangan yang ditujukan kepada pihak extern.
Informasi Akuntansi Manajemen, berguna bagi manajemen dalam pengambilan keputusan
Selasa, 12 Oktober 2010
proses produksi multimedia
Pengantar Produksi Multimedia
Setelah ditemukannya mesin cetak, itu adalah munculnya multimedia yang telah mengubah cara kita belajar dan memahami. Integrasi dari berbagai media seperti perumpamaan visual, teks, audio, video, grafik dan animasi bersama kalikan dampak dari pesan.
Multimedia secara fundamental berbeda dari media konvensional seperti slide dan film. Sementara, media konvensional linear (satu aktivitas berikut secara berurutan lain), multimedia adalah non-linier - ia memiliki kapasitas untuk percabangan arah yang berbeda dan membangun hubungan antara berbagai bagian atau komponen dari program. Non-linier atribut menyediakan pengguna akhir kemewahan untuk melihat presentasi multimedia pada kenyamanan dan kecepatan mereka.
Menyampaikan konten multimedia melalui internet
Website di internet yang membuat CD-ROM berlebihan sebagai medium untuk menyampaikan multimedia. Hal ini karena ekonomi mencapai internet yang menawarkan, ditambah dengan fasilitas dari hari ke hari updation dan menjangkau seluruh dunia instan. Kecepatan di mana inovasi teknologi bandwidth meningkat dan membuat riil cepat men-download audio dan video nyata layak, internet akan segera mengambil alih CD-ROM untuk menyampaikan konten multimedia.
Di bidang Humaniora, terutama bagi sebuah negara yang kaya dengan warisan seperti India, menggunakan multimedia yang efektif dapat pergi jauh dalam melestarikan budaya kuno untuk anak cucu dan penyebarluasan informasi untuk sensitise penonton.
Makalah ini dimaksudkan sebagai panduan bagi orang-orang yang ingin menerima tantangan untuk menjadi bagian dari industri multimedia. Menjelajahi langkah-langkah yang terlibat dalam produksi aplikasi multimedia.
Kertas ini dibagi menjadi empat sub-bagian:
Bagian A: Pengenalan Manajemen Produksi Multimedia
Bagian B: Perencanaan produksi Multimedia
Bagian C: Mengelola Produksi dan pasca-produksi
Bagian D: Quality Assurance dan Menyampaikan Multimedia Aplikasi
BAGIAN - A
A-1: Pengantar Manajemen Produksi Multimedia
1968: sebuah auditorium penuh manajer penjualan diproyeksikan menonton presentasi di pusat konvensi besar.Presentasi terdiri dari filmstrips, disetarakan tape recorder dan tumpang tindih proyektor slide. Presentasi disebut multimedia.
1978: Dua remaja yang asyik menarik dayung permainan elektronik, yang pada gilirannya elektronik membanting bola kecil di lapangan bermain video, ditambah dengan bunyi dan boops berbunyi 'bip'. Permainan mereka diiklankan sebagai multimedia.
1988: Sebuah musik pop artis melakukan konser di komputer yang tidak hanya menghasilkan musik tapi juga mengontrol pencahayaan dan video yang menyertainya. Haluan artis biola s mengirimkan sinyal-sinyal digital yang memicu komputer. Kinerja yang digambarkan sebagai multimedia.
1998: Sebuah keluarga pulang ke rumah dan ayah di kantor rumahnya plugs gambar digital ke dalam presentasi bisnis, sementara ibu belajar bahasa kedua dari program perangkat lunak interaktif dan anak-anak kait di internet mencari bantuan dengan pekerjaan rumah mereka. Multimedia telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari.
2008: Virtual realitas di internet, interaktif televisi ..., yang Nostradamus menebak.
Kata multimedia adalah istilah yang sangat elastis, tetapi luas ini mengacu pada integrasi beberapa media - seperti perumpamaan visual, teks, video, audio, suara dan animasi - yang bersama-sama dapat melipatgandakan dampak dari pesan.
A-2: Proses Manajemen Produksi
Produksi aplikasi multimedia interaktif adalah kompleks, yang melibatkan beberapa langkah. Proses ini dapat dibagi menjadi tahap-tahap berikut:
* Konseptualisasi
* Pengembangan
* Preproduction
* Production
* Pascaproduksi
* Dokumentasi
A-2.1: Conseptualisation
Proses pembuatan multimedia dimulai dengan sebuah "gagasan" atau lebih baik digambarkan sebagai "visi" - yang merupakan titik awal konseptual. Titik awalnya adalah ironis visualisasi titik akhir - pengalaman multimedia yang ditargetkan pengguna akhir akan memiliki. Konseptualisasi melibatkan mengidentifikasi tema yang relevan untuk judul multimedia. Kami, di Magic, lebih suka memilih tema-tema yang secara sosial penting dan menarik untuk bekerja di. Kriteria lain seperti ketersediaan konten, bagaimana setuju adalah konten multimedia perawatan dan isu-isu seperti hak cipta juga harus dipertimbangkan.
A-2.2: Pengembangan
Menentukan sasaran dan tujuan proyek
Setelah theme telah dirampungkan untuk proyek multimedia, spesifik tujuan, sasaran dan kegiatan matriks harus diletakkan ke bawah.
Tujuan: Dalam tujuan produksi multimedia pernyataan umum hasil proyek diantisipasi, biasanya lebih dalam lingkup global.
Tujuan: Spesifik diantisipasi laporan hasil proyek.
Kegiatan: Ini adalah tindakan, hal-hal yang dilakukan dalam rangka untuk melaksanakan suatu tujuan. Orang-orang tertentu bertanggung jawab untuk pelaksanaannya, biaya yang berkaitan dengan pelaksanaan dan ada kerangka waktu yang mengikat perkembangan mereka.
Menentukan Target Audience
Unsur yang sangat penting yang perlu didefinisikan pada tahap ini adalah sasaran potensial yang diusulkan sejak judul, ini akan menentukan bagaimana isi perlu disajikan.
A-2.3: Reproduction
Ini adalah proses cerdas memetakan strategi yang kohesif untuk seluruh proyek multimedia, termasuk konten, pelaksanaan teknis dan pemasaran. Berdasarkan tujuan dan sasaran, tiga pilar yaitu multimedia. Hardware, software dan partisipasi pengguna didefinisikan. Pada tahap ini produsen multimedia mulai mengumpulkan sumber daya dan bakat yang diperlukan untuk membuat aplikasi multimedia. Manajer Produksi melaksanakan kegiatan-kegiatan berikut.
* Pengembangan sistem kontrol anggaran
* Mempekerjakan dari semua ahli yang terlibat dalam proses aplikasi multimedia
* Persetujuan video dan audio kru produksi dan studio rekaman
* Equipment sewa, leasing dan pembelian
* Software akuisisi dan instalasi
* Perencanaan karya penelitian spesialis konten
* Pengembangan aplikasi multimedia garis besar, logika, aliran, skrip dan video dan file audio skrip
dan jadwal produksi
* Koordinasi aspek hukum produksi
A-2.4: Produksi
Setelah semua kegiatan preproduction telah selesai, aplikasi multimedia memasuki tahap produksi. Kegiatan dalam tahap ini meliputi:
* Konten Penelitian
* Interface Design
* Graphics Pembangunan
* Pemilihan latar belakang dan suara musik rekaman
* Pengembangan animasi komputer
* Produksi video digital
* Authoring
Menentukan Target Audience
Unsur yang sangat penting yang perlu didefinisikan pada tahap ini adalah sasaran potensial yang diusulkan sejak judul, ini akan menentukan bagaimana isi perlu disajikan.
A-2.3: Preproduction
Ini adalah proses cerdas memetakan strategi yang kohesif untuk seluruh proyek multimedia, termasuk konten, pelaksanaan teknis dan pemasaran. Berdasarkan tujuan dan sasaran, tiga pilar yaitu multimedia. Hardware, software dan partisipasi pengguna didefinisikan. Pada tahap ini aplikasi multimedia. Manajer Produksi melaksanakan kegiatan-kegiatan berikut:
* Pengembangan sistem kontrol anggaran
* Mempekerjakan dari semua ahli yang terlibat dalam proses aplikasi multimedia
* Persetujuan video dan audio kru produksi dan studio rekaman
* Equipment sewa, leasing dan pembelian
* Software akuisisi dan instalasi
* Perencanaan karya penelitian spesialis konten
* Pengembangan aplikasi multimedia garis besar, logika, aliran, skrip dan video dan file audio skrip
dan jadwal produksi
* Koordinasi aspek hukum produksi
A-2.4: Produksi
Setelah semua kegiatan preproduction telah selesai, aplikasi multimedia memasuki tahap produksi. Kegiatan dalam tahap ini meliputi:
* Konten Penelitian
* Interface Design
* Graphics Pembangunan
* Pemilihan latar belakang dan suara musik rekaman
* Pengembangan animasi komputer
* Produksi video digital
* Authoring
A-2.5: pascaproduksi
Pada tahap ini, aplikasi multimedia memasuki alfa dan beta proses pengujian. Setelah aplikasi diuji dan direvisi, itu memasuki tahap pengemasan. Itu bisa dibakar ke CD-ROM atau dipublikasikan di internet sebagai sebuah situs web.
A-2.6: Pengembangan dokumentasi
Dokumentasi pengguna yang sangat penting fitur multimedia high-end judul. Ini termasuk instruksi untuk menginstal, persyaratan sistem, pengembangan pengakuan, hak cipta, dukungan teknis dan informasi lainnya yang penting bagi pengguna.
A-3: Tim Produksi Multimedia
Produksi berkualitas baik, high-end aplikasi multimedia interaktif seperti - aplikasi pendidikan, situs web interaktif, kios informasi interaktif, pelatihan interaktif - adalah pekerjaan tim spesialis. Biasanya, tim terdiri dari:
* Production Manager
* Konten Spesialis
* Script Writer
* Text Editor
* Multimedia Arsitek (atau Program Spesialis Authoring)
* Computer Graphic Artist
* Audio Video Spesialis
* Computer Programmer
Struktur organisasi tim pengembangan multimedia diilustrasikan pada Gambar-1.
Gambar-1: Struktur Organisasi dari
Tim Pengembangan Multimedia
Sumber: Multimedia - Produksi, Perencanaan dan Pengiriman
John Villamil dan Louis Mollina, Macmillan Publishing
A-3.1: Production Manager
Peran manajer produksi dalam produksi multimedia untuk mendefinisikan, mengkoordinasikan dan memfasilitasi produksi proyek multimedia. Kemampuan manajer produksi yang baik meliputi, pengetahuan tentang prinsip-prinsip dasar multimedia authoring, penulisan proposal terampil, baik keterampilan bernegosiasi, fasih dengan isu-isu hukum yang relevan, keterampilan komunikasi yang baik, kemampuan pengelolaan anggaran, pengalaman dalam manajemen sumber daya manusia dan manajemen usaha secara keseluruhan.
A-3.2: Isi Spesialis
Konten Spesialis adalah anggota tim produksi yang bertanggung jawab untuk melakukan semua penelitian yang diperlukan mengenai isi dari aplikasi yang diusulkan. Isi program dapat digambarkan sebagai informasi yang spesifik, data, grafik atau fakta yang akan disajikan melalui produksi multimedia.
A-3.3: Script Writer
Video dan film linear hadir script rangkaian peristiwa. Dalam produksi multimedia, medianya memiliki kemampuan menyajikan peristiwa-peristiwa di non-linear dengan percabangan ke arah yang berbeda dan membangun hubungan antara berbagai bagian atau komponen dari program. Para penulis naskah dari kebutuhan produksi multimedia bayangkan ini hampir tiga-dimensi lingkungan dan integrasi realitas virtual ke dalam program.
A-3.4: Text Editor
Isi dari produksi multimedia, seperti buku atau film, perlu aliran dalam mode logis dan teks harus secara struktural dan tata bahasa yang benar. Teks dan narasi akan diintegrasikan sebagai bagian dari aplikasi dan pengembangan dokumentasi untuk aplikasi harus dipertimbangkan. Semua teks elemen terkait harus direvisi oleh editor teks.
A-3.5: Multimedia Arsitek
Arsitek multimedia adalah anggota tim yang bertanggung jawab untuk mengintegrasikan semua blok bangunan multimedia (grafik, teks, audio, musik, video, foto dan animasi) dengan menggunakan program authoring. Sebuah program authoring adalah software yang memungkinkan integrasi semua elemen multimedia ke presentasi yang komprehensif.
A-3.6: Grafik Komputer Artist
Komputer grafis bertanggung jawab atas elemen grafis dari program - seperti latar belakang, kancing, foto kolase - dan manipulasi dan pengeditan gambar, 3-D objek, logo, animasi, rendering dan sejenisnya.
A-3.7: Audio dan Video Spesialis
Audio dan video spesialis yang dibutuhkan ketika intensif menggunakan narasi dan video digital diintegrasikan ke dalam presentasi multimedia. Spesialis audio bertanggung jawab untuk merekam dan mengedit: narasi; memilih, merekam atau mengedit efek suara, merekam dan mengedit musik. (Musik komposisi dan kinerja adalah tanggung jawab seorang musisi). Spesialis video video bertanggung jawab untuk menangkap, mengedit dan digitalisasi. Individu bertanggung jawab untuk mengambil gambar, memindai gambar atau slide, dan pengeditan.
A-3.8: Computer Programmer
Tugas pemrogram komputer dalam tim pengembangan multimedia adalah baris kode pemrograman atau skrip dalam bahasa authoring. Baris kode ini digunakan untuk kode dan mengembangkan fungsi-fungsi khusus atau kemampuan program authoring, seperti menghasilkan angka acak untuk menentukan ukuran dan bentuk jendela video.
BAGIAN - B
Production Planning
"Tujuan Resources = Produksi Rencana"
B-1; Menentukan Jadwal Produksi
A Timeline, yang menentukan kegiatan yang diperlukan, orang yang bertanggung jawab untuk setiap kegiatan dan awal / akhir waktu dari masing-masing kegiatan harus dikembangkan. Ini menetapkan standar yang dapat digunakan untuk membandingkan kemajuan, memastikan penyimpangan dari rencana dan mengambil tindakan korektif yang tepat waktu.
B-2: menyusun Rencana Teknis
Sebuah alamat rencana teknis kebutuhan produksi dan kebutuhan pengguna akhir. Ini mendefinisikan bagaimana pengalaman pengguna akhir akan proyek dan meletakkan sesuai dengan persyaratan sistem layar kondisi seperti persyaratan, CD-ROM kecepatan, memori dan hard disk persyaratan persyaratan.
B-3: Proyek Penganggaran
Setelah timeline atau jadwal proyek sudah siap, langkah berikutnya adalah mempersiapkan anggaran proyek. Hal ini penting sebagai waktu dan uang bukanlah sumber daya tak terbatas.
Beberapa biaya produksi dapat diperkirakan atas dasar sebagai berikut:
* Scanning satu gambar atau slide dan melakukan manipulasi kecil berlangsung sekitar 10 menit.
* Mengembangkan satu menit animasi komputer berlangsung sekitar 10 jam
* Satu halaman teks yang berlangsung sekitar 15 menit untuk mengetik Ke aplikasi pengolah kata.
Jika proyek pengembangan membutuhkan rekaman video atau audio merekam, anggaran rinci untuk kedua kegiatan perlu dikembangkan secara terpisah, sebagai kompleksitas yang terlibat dalam pengembangan dua komponen ini menyiratkan mempertimbangkan sejumlah biaya tertentu.
Khas Penganggaran Kepala
* Biaya personil (termasuk part-timer)
* Penasehat dan Konsultan
* Video Production
* Audio Produksi
* Equipment
* Equipment Rental
* Software
* Graphic dan Audio Bahan
* Royalti
* Bahan dan Perlengkapan
* Percetakan
* Komunikasi Beban
* Office Supplies
* Legal Beban
* Perjalanan
B-4: Perencanaan Struktur
Ini melibatkan langkah-langkah berikut:
* Menentukan tujuan dan sasaran yang diusulkan judul multimedia
* Menggambarkan isi dari judul
* Mengembangkan aplikasi script
* Menerjemahkan aplikasi script ke garis
* Menerjemahkan garis menjadi logika diagram alur
* Mengembangkan storyboard untuk setiap layar
B-5: Tujuan dan Sasaran yang Ditetapkan
Pertanyaan penting berikut perlu ditangani, sementara merumuskan tujuan dan sasaran dari aplikasi multimedia.
* Apa tujuan dari judul yang diusulkan?
* Apakah yang dimaksud dengan tim mencoba capai?
* Apa hasil yang diharapkan?
B-6: Program Isi
Isi program dapat didefinisikan sebagai pesan khusus, data, fakta atau informasi yang akan disajikan. Isi program spesialis menyediakan konten untuk arsitek multimedia, yang pada gilirannya menyiapkan narasi, teks, peluru, grafik dan tabel yang akan disajikan dalam judul.
Potensi aplikasi multimedia pengguna memiliki harapan yang berbeda, kebutuhan informasi, rentang perhatian dan gaya belajar. Aplikasi untuk mempunyai dampak yang diperlukan pada sasaran bervariasi perlu mengintegrasikan secara efektif dan logis blok bangunan multimedia. Integrasi dari berbagai elemen multimedia yang menarik bagi gaya belajar yang berbeda dan membantu para penonton memahami dan menyimpan informasi.
Multimedia blok bangunan meliputi:
* Teks
* Video
* Sound
Graphics
o Backgrounds
o Foto
Setelah ditemukannya mesin cetak, itu adalah munculnya multimedia yang telah mengubah cara kita belajar dan memahami. Integrasi dari berbagai media seperti perumpamaan visual, teks, audio, video, grafik dan animasi bersama kalikan dampak dari pesan.
Multimedia secara fundamental berbeda dari media konvensional seperti slide dan film. Sementara, media konvensional linear (satu aktivitas berikut secara berurutan lain), multimedia adalah non-linier - ia memiliki kapasitas untuk percabangan arah yang berbeda dan membangun hubungan antara berbagai bagian atau komponen dari program. Non-linier atribut menyediakan pengguna akhir kemewahan untuk melihat presentasi multimedia pada kenyamanan dan kecepatan mereka.
Menyampaikan konten multimedia melalui internet
Website di internet yang membuat CD-ROM berlebihan sebagai medium untuk menyampaikan multimedia. Hal ini karena ekonomi mencapai internet yang menawarkan, ditambah dengan fasilitas dari hari ke hari updation dan menjangkau seluruh dunia instan. Kecepatan di mana inovasi teknologi bandwidth meningkat dan membuat riil cepat men-download audio dan video nyata layak, internet akan segera mengambil alih CD-ROM untuk menyampaikan konten multimedia.
Di bidang Humaniora, terutama bagi sebuah negara yang kaya dengan warisan seperti India, menggunakan multimedia yang efektif dapat pergi jauh dalam melestarikan budaya kuno untuk anak cucu dan penyebarluasan informasi untuk sensitise penonton.
Makalah ini dimaksudkan sebagai panduan bagi orang-orang yang ingin menerima tantangan untuk menjadi bagian dari industri multimedia. Menjelajahi langkah-langkah yang terlibat dalam produksi aplikasi multimedia.
Kertas ini dibagi menjadi empat sub-bagian:
Bagian A: Pengenalan Manajemen Produksi Multimedia
Bagian B: Perencanaan produksi Multimedia
Bagian C: Mengelola Produksi dan pasca-produksi
Bagian D: Quality Assurance dan Menyampaikan Multimedia Aplikasi
BAGIAN - A
A-1: Pengantar Manajemen Produksi Multimedia
1968: sebuah auditorium penuh manajer penjualan diproyeksikan menonton presentasi di pusat konvensi besar.Presentasi terdiri dari filmstrips, disetarakan tape recorder dan tumpang tindih proyektor slide. Presentasi disebut multimedia.
1978: Dua remaja yang asyik menarik dayung permainan elektronik, yang pada gilirannya elektronik membanting bola kecil di lapangan bermain video, ditambah dengan bunyi dan boops berbunyi 'bip'. Permainan mereka diiklankan sebagai multimedia.
1988: Sebuah musik pop artis melakukan konser di komputer yang tidak hanya menghasilkan musik tapi juga mengontrol pencahayaan dan video yang menyertainya. Haluan artis biola s mengirimkan sinyal-sinyal digital yang memicu komputer. Kinerja yang digambarkan sebagai multimedia.
1998: Sebuah keluarga pulang ke rumah dan ayah di kantor rumahnya plugs gambar digital ke dalam presentasi bisnis, sementara ibu belajar bahasa kedua dari program perangkat lunak interaktif dan anak-anak kait di internet mencari bantuan dengan pekerjaan rumah mereka. Multimedia telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari.
2008: Virtual realitas di internet, interaktif televisi ..., yang Nostradamus menebak.
Kata multimedia adalah istilah yang sangat elastis, tetapi luas ini mengacu pada integrasi beberapa media - seperti perumpamaan visual, teks, video, audio, suara dan animasi - yang bersama-sama dapat melipatgandakan dampak dari pesan.
A-2: Proses Manajemen Produksi
Produksi aplikasi multimedia interaktif adalah kompleks, yang melibatkan beberapa langkah. Proses ini dapat dibagi menjadi tahap-tahap berikut:
* Konseptualisasi
* Pengembangan
* Preproduction
* Production
* Pascaproduksi
* Dokumentasi
A-2.1: Conseptualisation
Proses pembuatan multimedia dimulai dengan sebuah "gagasan" atau lebih baik digambarkan sebagai "visi" - yang merupakan titik awal konseptual. Titik awalnya adalah ironis visualisasi titik akhir - pengalaman multimedia yang ditargetkan pengguna akhir akan memiliki. Konseptualisasi melibatkan mengidentifikasi tema yang relevan untuk judul multimedia. Kami, di Magic, lebih suka memilih tema-tema yang secara sosial penting dan menarik untuk bekerja di. Kriteria lain seperti ketersediaan konten, bagaimana setuju adalah konten multimedia perawatan dan isu-isu seperti hak cipta juga harus dipertimbangkan.
A-2.2: Pengembangan
Menentukan sasaran dan tujuan proyek
Setelah theme telah dirampungkan untuk proyek multimedia, spesifik tujuan, sasaran dan kegiatan matriks harus diletakkan ke bawah.
Tujuan: Dalam tujuan produksi multimedia pernyataan umum hasil proyek diantisipasi, biasanya lebih dalam lingkup global.
Tujuan: Spesifik diantisipasi laporan hasil proyek.
Kegiatan: Ini adalah tindakan, hal-hal yang dilakukan dalam rangka untuk melaksanakan suatu tujuan. Orang-orang tertentu bertanggung jawab untuk pelaksanaannya, biaya yang berkaitan dengan pelaksanaan dan ada kerangka waktu yang mengikat perkembangan mereka.
Menentukan Target Audience
Unsur yang sangat penting yang perlu didefinisikan pada tahap ini adalah sasaran potensial yang diusulkan sejak judul, ini akan menentukan bagaimana isi perlu disajikan.
A-2.3: Reproduction
Ini adalah proses cerdas memetakan strategi yang kohesif untuk seluruh proyek multimedia, termasuk konten, pelaksanaan teknis dan pemasaran. Berdasarkan tujuan dan sasaran, tiga pilar yaitu multimedia. Hardware, software dan partisipasi pengguna didefinisikan. Pada tahap ini produsen multimedia mulai mengumpulkan sumber daya dan bakat yang diperlukan untuk membuat aplikasi multimedia. Manajer Produksi melaksanakan kegiatan-kegiatan berikut.
* Pengembangan sistem kontrol anggaran
* Mempekerjakan dari semua ahli yang terlibat dalam proses aplikasi multimedia
* Persetujuan video dan audio kru produksi dan studio rekaman
* Equipment sewa, leasing dan pembelian
* Software akuisisi dan instalasi
* Perencanaan karya penelitian spesialis konten
* Pengembangan aplikasi multimedia garis besar, logika, aliran, skrip dan video dan file audio skrip
dan jadwal produksi
* Koordinasi aspek hukum produksi
A-2.4: Produksi
Setelah semua kegiatan preproduction telah selesai, aplikasi multimedia memasuki tahap produksi. Kegiatan dalam tahap ini meliputi:
* Konten Penelitian
* Interface Design
* Graphics Pembangunan
* Pemilihan latar belakang dan suara musik rekaman
* Pengembangan animasi komputer
* Produksi video digital
* Authoring
Menentukan Target Audience
Unsur yang sangat penting yang perlu didefinisikan pada tahap ini adalah sasaran potensial yang diusulkan sejak judul, ini akan menentukan bagaimana isi perlu disajikan.
A-2.3: Preproduction
Ini adalah proses cerdas memetakan strategi yang kohesif untuk seluruh proyek multimedia, termasuk konten, pelaksanaan teknis dan pemasaran. Berdasarkan tujuan dan sasaran, tiga pilar yaitu multimedia. Hardware, software dan partisipasi pengguna didefinisikan. Pada tahap ini aplikasi multimedia. Manajer Produksi melaksanakan kegiatan-kegiatan berikut:
* Pengembangan sistem kontrol anggaran
* Mempekerjakan dari semua ahli yang terlibat dalam proses aplikasi multimedia
* Persetujuan video dan audio kru produksi dan studio rekaman
* Equipment sewa, leasing dan pembelian
* Software akuisisi dan instalasi
* Perencanaan karya penelitian spesialis konten
* Pengembangan aplikasi multimedia garis besar, logika, aliran, skrip dan video dan file audio skrip
dan jadwal produksi
* Koordinasi aspek hukum produksi
A-2.4: Produksi
Setelah semua kegiatan preproduction telah selesai, aplikasi multimedia memasuki tahap produksi. Kegiatan dalam tahap ini meliputi:
* Konten Penelitian
* Interface Design
* Graphics Pembangunan
* Pemilihan latar belakang dan suara musik rekaman
* Pengembangan animasi komputer
* Produksi video digital
* Authoring
A-2.5: pascaproduksi
Pada tahap ini, aplikasi multimedia memasuki alfa dan beta proses pengujian. Setelah aplikasi diuji dan direvisi, itu memasuki tahap pengemasan. Itu bisa dibakar ke CD-ROM atau dipublikasikan di internet sebagai sebuah situs web.
A-2.6: Pengembangan dokumentasi
Dokumentasi pengguna yang sangat penting fitur multimedia high-end judul. Ini termasuk instruksi untuk menginstal, persyaratan sistem, pengembangan pengakuan, hak cipta, dukungan teknis dan informasi lainnya yang penting bagi pengguna.
A-3: Tim Produksi Multimedia
Produksi berkualitas baik, high-end aplikasi multimedia interaktif seperti - aplikasi pendidikan, situs web interaktif, kios informasi interaktif, pelatihan interaktif - adalah pekerjaan tim spesialis. Biasanya, tim terdiri dari:
* Production Manager
* Konten Spesialis
* Script Writer
* Text Editor
* Multimedia Arsitek (atau Program Spesialis Authoring)
* Computer Graphic Artist
* Audio Video Spesialis
* Computer Programmer
Struktur organisasi tim pengembangan multimedia diilustrasikan pada Gambar-1.
Gambar-1: Struktur Organisasi dari
Tim Pengembangan Multimedia
Sumber: Multimedia - Produksi, Perencanaan dan Pengiriman
John Villamil dan Louis Mollina, Macmillan Publishing
A-3.1: Production Manager
Peran manajer produksi dalam produksi multimedia untuk mendefinisikan, mengkoordinasikan dan memfasilitasi produksi proyek multimedia. Kemampuan manajer produksi yang baik meliputi, pengetahuan tentang prinsip-prinsip dasar multimedia authoring, penulisan proposal terampil, baik keterampilan bernegosiasi, fasih dengan isu-isu hukum yang relevan, keterampilan komunikasi yang baik, kemampuan pengelolaan anggaran, pengalaman dalam manajemen sumber daya manusia dan manajemen usaha secara keseluruhan.
A-3.2: Isi Spesialis
Konten Spesialis adalah anggota tim produksi yang bertanggung jawab untuk melakukan semua penelitian yang diperlukan mengenai isi dari aplikasi yang diusulkan. Isi program dapat digambarkan sebagai informasi yang spesifik, data, grafik atau fakta yang akan disajikan melalui produksi multimedia.
A-3.3: Script Writer
Video dan film linear hadir script rangkaian peristiwa. Dalam produksi multimedia, medianya memiliki kemampuan menyajikan peristiwa-peristiwa di non-linear dengan percabangan ke arah yang berbeda dan membangun hubungan antara berbagai bagian atau komponen dari program. Para penulis naskah dari kebutuhan produksi multimedia bayangkan ini hampir tiga-dimensi lingkungan dan integrasi realitas virtual ke dalam program.
A-3.4: Text Editor
Isi dari produksi multimedia, seperti buku atau film, perlu aliran dalam mode logis dan teks harus secara struktural dan tata bahasa yang benar. Teks dan narasi akan diintegrasikan sebagai bagian dari aplikasi dan pengembangan dokumentasi untuk aplikasi harus dipertimbangkan. Semua teks elemen terkait harus direvisi oleh editor teks.
A-3.5: Multimedia Arsitek
Arsitek multimedia adalah anggota tim yang bertanggung jawab untuk mengintegrasikan semua blok bangunan multimedia (grafik, teks, audio, musik, video, foto dan animasi) dengan menggunakan program authoring. Sebuah program authoring adalah software yang memungkinkan integrasi semua elemen multimedia ke presentasi yang komprehensif.
A-3.6: Grafik Komputer Artist
Komputer grafis bertanggung jawab atas elemen grafis dari program - seperti latar belakang, kancing, foto kolase - dan manipulasi dan pengeditan gambar, 3-D objek, logo, animasi, rendering dan sejenisnya.
A-3.7: Audio dan Video Spesialis
Audio dan video spesialis yang dibutuhkan ketika intensif menggunakan narasi dan video digital diintegrasikan ke dalam presentasi multimedia. Spesialis audio bertanggung jawab untuk merekam dan mengedit: narasi; memilih, merekam atau mengedit efek suara, merekam dan mengedit musik. (Musik komposisi dan kinerja adalah tanggung jawab seorang musisi). Spesialis video video bertanggung jawab untuk menangkap, mengedit dan digitalisasi. Individu bertanggung jawab untuk mengambil gambar, memindai gambar atau slide, dan pengeditan.
A-3.8: Computer Programmer
Tugas pemrogram komputer dalam tim pengembangan multimedia adalah baris kode pemrograman atau skrip dalam bahasa authoring. Baris kode ini digunakan untuk kode dan mengembangkan fungsi-fungsi khusus atau kemampuan program authoring, seperti menghasilkan angka acak untuk menentukan ukuran dan bentuk jendela video.
BAGIAN - B
Production Planning
"Tujuan Resources = Produksi Rencana"
B-1; Menentukan Jadwal Produksi
A Timeline, yang menentukan kegiatan yang diperlukan, orang yang bertanggung jawab untuk setiap kegiatan dan awal / akhir waktu dari masing-masing kegiatan harus dikembangkan. Ini menetapkan standar yang dapat digunakan untuk membandingkan kemajuan, memastikan penyimpangan dari rencana dan mengambil tindakan korektif yang tepat waktu.
B-2: menyusun Rencana Teknis
Sebuah alamat rencana teknis kebutuhan produksi dan kebutuhan pengguna akhir. Ini mendefinisikan bagaimana pengalaman pengguna akhir akan proyek dan meletakkan sesuai dengan persyaratan sistem layar kondisi seperti persyaratan, CD-ROM kecepatan, memori dan hard disk persyaratan persyaratan.
B-3: Proyek Penganggaran
Setelah timeline atau jadwal proyek sudah siap, langkah berikutnya adalah mempersiapkan anggaran proyek. Hal ini penting sebagai waktu dan uang bukanlah sumber daya tak terbatas.
Beberapa biaya produksi dapat diperkirakan atas dasar sebagai berikut:
* Scanning satu gambar atau slide dan melakukan manipulasi kecil berlangsung sekitar 10 menit.
* Mengembangkan satu menit animasi komputer berlangsung sekitar 10 jam
* Satu halaman teks yang berlangsung sekitar 15 menit untuk mengetik Ke aplikasi pengolah kata.
Jika proyek pengembangan membutuhkan rekaman video atau audio merekam, anggaran rinci untuk kedua kegiatan perlu dikembangkan secara terpisah, sebagai kompleksitas yang terlibat dalam pengembangan dua komponen ini menyiratkan mempertimbangkan sejumlah biaya tertentu.
Khas Penganggaran Kepala
* Biaya personil (termasuk part-timer)
* Penasehat dan Konsultan
* Video Production
* Audio Produksi
* Equipment
* Equipment Rental
* Software
* Graphic dan Audio Bahan
* Royalti
* Bahan dan Perlengkapan
* Percetakan
* Komunikasi Beban
* Office Supplies
* Legal Beban
* Perjalanan
B-4: Perencanaan Struktur
Ini melibatkan langkah-langkah berikut:
* Menentukan tujuan dan sasaran yang diusulkan judul multimedia
* Menggambarkan isi dari judul
* Mengembangkan aplikasi script
* Menerjemahkan aplikasi script ke garis
* Menerjemahkan garis menjadi logika diagram alur
* Mengembangkan storyboard untuk setiap layar
B-5: Tujuan dan Sasaran yang Ditetapkan
Pertanyaan penting berikut perlu ditangani, sementara merumuskan tujuan dan sasaran dari aplikasi multimedia.
* Apa tujuan dari judul yang diusulkan?
* Apakah yang dimaksud dengan tim mencoba capai?
* Apa hasil yang diharapkan?
B-6: Program Isi
Isi program dapat didefinisikan sebagai pesan khusus, data, fakta atau informasi yang akan disajikan. Isi program spesialis menyediakan konten untuk arsitek multimedia, yang pada gilirannya menyiapkan narasi, teks, peluru, grafik dan tabel yang akan disajikan dalam judul.
Potensi aplikasi multimedia pengguna memiliki harapan yang berbeda, kebutuhan informasi, rentang perhatian dan gaya belajar. Aplikasi untuk mempunyai dampak yang diperlukan pada sasaran bervariasi perlu mengintegrasikan secara efektif dan logis blok bangunan multimedia. Integrasi dari berbagai elemen multimedia yang menarik bagi gaya belajar yang berbeda dan membantu para penonton memahami dan menyimpan informasi.
Multimedia blok bangunan meliputi:
* Teks
* Video
* Sound
Graphics
o Backgrounds
o Foto
Langganan:
Postingan (Atom)